Експерт із Кам’янського про ринок праці в Україні

Кам’янчанка Тетяна Мальшакова, яка нині живе та працює у Києві (займається просуванням українських бізнес-проектів), опублікувала у популярному виданні НВ (https://life.nv.ua/rus) аналітичну статтю про відносини роботодавця та найманого працівника в нашій країні. Ми наводимо цю статтю повністю.

Феномен тихого звільнення. Чому від вас ідуть найкращі працівники

Останнє десятиріччя стало трансформаційним на ринку праці не тільки в Україні, але і в усьому світі. З’явилися нові проблеми, виклики, потреби й, як наслідок, експертизи для їхнього розв’язання. Наприклад, ще у 2012 році диджитал як спосіб інформаційного впливу був тільки на етапі становлення, а вже у 2022-му став основним джерелом інформації для людини. Геополітичні, кліматичні та соціокультурні зміни у світі змусили людство замислитися над тим, яке місце займає робота в нашому житті та яку роль ми хочемо їй у ньому відводити.
Останнім часом мережею шириться феномен quiet quitting, тобто «тихого звільнення». Це про стан, у якому вмотивований, сильний та енергійний працівник стає безініціативним, функціонує в межах своїх посадових обов’язків, перестає бути проактивним і згодом узагалі йде з компанії.
Тренд з’явився й отримав свою назву завдяки ролику в ТікТок, у якому один чоловік говорить про те, що «робота — це не все твоє життя». Відео й основний меседж одразу стали вірусними. Зараз за хештегом #quietquitting у ТікТок ви можете знайти сотні роликів, що сумарно мають 320 млн переглядів.
Звичайно, що один ролик у ТікТок (та всі інші, що знімаються зараз) є швидше наслідком, а не причиною, протестом проти відсутності змін у взаємодії «роботодавець — працівник».
Та чому цей феномен виник? Експерти виділяють такі причини:
•    пандемія та її наслідки у світі;
•    зміна поколінь;
•    загальне прагнення рівноваги замість метушні та постійного тривожного тиску;
•    брак нагороди за перепрацювання;
•    нездорова культура в компанії, де хороший працівник — це той, хто постійно перепрацьовує та ставить роботу на перше місце в житті.
До цих загальносвітових причин додам ще ті, з якими зіткнулися українці:
•    війна;
•    тотальні зміни на ринку праці;
•    брак психологічної та фізичної безпеки.
Розгляньмо більш детально вищенаведені причини #quietquitting і того, чому дедалі більше людей стають його прибічниками.

1. Пандемія та її наслідки. Війна в Україні

Пандемія COVID-19 призвела до великих змін у світовому бізнесі, змусивши працівників переосмислити своє життя. Віддалений спосіб роботи, постійний ризик зараження, хвилювання за здоров’я рідних, страх продовольчої кризи тощо — усе це спонукало людство переглянути своє ставлення до життя, а також до того, яке місце у ньому займає робота. За даними Bain&Company, 58% опитаних у США заявили, що після пандемії вони переосмислили важливість work-life балансу.
Для України ситуація з балансуванням між життям і роботою ще складніша. Не встигнувши осмислити наслідки пандемії, українці зіткнулися з повномасштабним російським вторгненням.
Якщо ми поглянемо на статистику працевлаштування, то, за даними Соціологічної групи «Рейтинг», дістанемо такі показники:
Кількість людей, що залишились з роботою під час війни – 61%;
Кількість людей, що не можуть знайти роботу – 33%;
Кількість людей, що змогли знайти роботу під час війни – 6%.
Тобто третина населення країни не працевлаштована, і це тоді, як 80% українців готові працювати не за спеціальністю.
Gradus Research Company провела дослідження, згідно з яким 77% українців декларують зменшення доходу від початку повномасштабного вторгнення й лише 3% вказують, що їхній дохід збільшився. Також майже половина працевлаштованих не має впевненості щодо того, чи отримуватиме ці гроші й надалі.
Про що це свідчить? Окрім звичайних причин і складнощів, з якими зараз стикається корпоративний світ, додалися ще й сильний емоційний стрес через війну, постійний страх втратити роботу (чи не знайти нову), нестача грошей, зменшення зарплат через інфляцію (або несвоєчасна виплата) і відсутність будь-яких гарантій у майбутньому.
Попри те, що соціологічний моніторинг відстежує позитивний тренд щодо повернення до роботи в центральних і західних областях, ситуація на ринку праці складна. Тому зміни в комунікації «роботодавець — працівник» необхідні, аби не тільки утримати наявних спеціалістів, але й підтримати тих, хто в пошуках. Думати, що люди підуть на будь-які умови, — стратегічно неправильно та небезпечно. Чому? Розглянемо нижче.

2. Зміна поколінь і, як наслідок, ролі роботи в житті

За даними опитування американців усіх поколінь, є пряма кореляція між віком та уявленням, за що має платити роботодавець і яку роль мусить відігравати працівник у робочому процесі.
Наприклад, тільки 50% опитаних віком від 18 до 29 років згодні з твердженням, що працівник має завжди прагнути робити більше, ніж від нього очікують, водночас серед людей, що старші 65 років, з цією думкою погоджуються 82%. Що старша людина, то більше вона згодна з цим твердженням.
Натомість у поглядах на питання «працівник має робити тільки те, за що йому платять» маємо обернено пропорційну залежність: що старша людина, то менше вона згодна з цим твердженням. Це наштовхує на висновок: працівники віком до 29 років не будуть перепрацьовувати, якщо це не вплине позитивно на їхню зарплату.
Та чи дійсно питання саме в різниці поколінь? Диспутів на цю тему багато. Є інші теорії, які свідчать, що окремо взяті люди в Україні та США не будуть мати однакового набору характеристик лише тому, що народилися в однаковий часовий проміжок. Тому, аналізуючи покоління, ми маємо зважати на контекст розвитку, історичних подій і країни загалом.
За теорією Нейла Хоу і Вільяма Штрауса існує чотири типи поколінь, які циклічно змінюють один одного. Сьогодні це бебі-бумери, покоління Х, покоління Y (вони ж міленіали) і покоління Z.
Розглядаючи покоління в Україні через призму «роль роботи в житті людини», бачимо таку взаємозалежність:
Бебі-бумери (1944−1964 рр)
Консервативні, не схильні до ризику.
Краще менше, але стабільно; схильні до колективної відповідальності.
Готові працювати за менші гроші, якщо «треба».
У комунікації люблять повчати, усе знають краще, давлять досвідом і прожитими роками.
Роботу сприймають як сенс життя.
Покоління Х (1964−1984 рр)
Стійкі до ризиків.
Недовірливі, тому схильні все перевіряти.
Мають бути в курсі всіх подій, сімейні.
Пунктуальні та витривалі.
Вони люблять пробувати нове й можуть перебудувати свої процеси, якщо будуть розуміти, навіщо це роблять.
Роботу сприймають як щось стале, надійне і зрозуміле. Сформовані зв’язки на роботі часто входять в особистий простір, тобто колеги стають друзями сім’ї.
Покоління Y, або міленіали (1984−2000 рр)
Індивідуалісти, цінують свободу й можливість впливати на перебіг подій.
Легко пробують щось нове.
Вірять, що можливо все.
Роботу сприймають як шлях саморозвитку та самоствердження.
Трудоголіки, оскільки борються із синдромами самозванця та відмінника.
Шукають себе все життя, тому робота змінюється відповідно до покликів серця.
Покоління Z (2000−2010 рр)
Живуть із переконанням, що всі люди рівні.
Емоційно залежать від нових вражень.
Допитливі та самовпевнені, швидкі в пошуках інформації.
Мають підвищений рівень тривожності, тому завжди шукають способи себе заспокоїти. Терпіти не можуть рутину.
Роботу сприймають як спосіб щось змінити на краще. Прагнуть до балансу між життям і роботою.
Більш категоричні в питаннях цінностей, тому не затримаються в гомофобному, сексистському, неекологічному колективі.
Якщо ми поглянемо на покоління з погляду викликів, з якими стикаються керівники, то побачимо таку кореляцію. Основним викликом у взаємодії з бебі-бумерами є те, що молодші колеги сприймають їхні уявлення як застарілі та відсталі від життя, що призводить до конфлікту уявлень щодо того, «як має бути». Якщо говоримо про покоління Х, то там основним викликом буде питання небажаності змін та активний супротив їм: скоро на пенсію, тож навіщо адаптовуватися до нових потреб. З міленіалами виклики — це постійна комунікація та свобода висловлювання, надання можливостей для розвитку та готовність компанії змінюватись. Виклики в комунікації з поколінням Z — це нерозуміння того, як має відбуватися комунікація, і неготовність керівників адаптовуватися під неї.
Звичайно, ця градація та характеристики є узагальненими, тож не описують вичерпно якусь конкретну людину. Проте вони можуть бути корисними в комунікації та розумінні потреб.

3. Умови роботи та важливість гібридної моделі взаємодії
Що ж змушує людей іти з роботи? Ось рейтинг причин, через які працівники найчастіше пишуть заяви на звільнення:
•    низька (несправедлива) оплата праці;
•    відсутність перспектив;
•    відчуття неповаги до себе;
•    неможливість поєднувати роботу та догляд за дитиною;
•    негнучкий графік роботи;
•    недостатня кількість винагороди (премії, бонусів).
Опитування проводилися серед американців, проте перелічені причини будуть релевантні й для будь-якої європейської країни. У контексті України може додатися служба в армії, волонтерство, втрата роботи через війну (коли бізнес зруйнований фізично або ж підприємство закрилося).
Місце роботи теж є важливим чинником, який впливає на психологічний стан працівника і його бажання й далі працювати в компанії. Через пандемію люди відчули всі плюси та мінуси роботи вдома. За даними Statista, офісні працівники всіх поколінь здебільшого віддають перевагу гібридній моделі роботи, що передбачає вільний вибір місця праці. Цікаво, що найменше віддають перевагу роботі в офісі навіть не представники покоління Z, а міленіали.
Для України ця статистика не менш актуальна, оскільки війна диктує свої правила. Є чимало компаній, які залишилися без офісів і можливості взаємодіяти з командою офлайн. Є й такі фірми, зазвичай це великі корпорації, що, навпаки, вимагають працювати тільки з офісу. Обидва варіанти однаково негативно впливають не тільки на мікроклімат у колективі, але й на розвиток компанії загалом. Тож в ідеалі роботодавець має впровадити гібридну модель праці, даючи працівникам змогу самостійно вибирати місце роботи. Хоча б у часи воєнного стану.

4. Різні патерни мотивації як ключ до успішної взаємодії
Мотивація — це не завжди про гроші, а переважно взагалі не про них. Якщо компанія не розуміє, що потрібно працівникам, то може опинитися в ситуації, коли «все для всіх» перестає працювати.
Що можна зробити вже зараз, аби краще зрозуміти мотиви своєї команди? За даними Bain&Company, наймані працівники мають шість патернів мотивації: оператор, ремісник, стривер (той, хто прагне), гівер (той, хто віддає), дослідник, піонер. Що це за моделі поведінки, що їх драйвить у роботі та про які нюанси треба пам’ятати під час взаємодії з кожним?
Оператори: Знаходять сенс переважно за межами своєї роботи. Для таких людей робота є засобом досягнення мети. Не особливо мотивовані статусом чи автономією й загалом не прагнуть виділятися на своєму робочому місці. Оператори схильні віддавати перевагу стабільності та передбачуваності. Водночас вони є одним з архетипів командного мислення.
Гівери (ті, хто віддають): Ці працівники знаходять сенс у роботі, яка безпосередньо покращує життя інших. Вони є архетипом, що найменш мотивований грошима. Часто тяжіють до професій, де треба дбати про людей, як-от медицина або викладання, але здатні знайти своє місце й в інших сферах роботи, де зможуть безпосередньо взаємодіяти, допомагаючи іншим. Вони цінують глибокі особистісні стосунки на роботі. Водночас гівери обережні, не люблять ризикувати.
Ремісники: Шукають роботу, яка їх захоплює або надихає. Вмотивовані прагненням до майстерності. Їм подобається, коли їх цінують за досвід, але загалом статус їх не хвилює. Ремісники зазвичай бажають високого ступеня автономії, щоб займатися своїм ремеслом, і найменше з усіх архетипів потребують командної роботи. Вони можуть знайти для себе вищу мету в тому, що вони роблять, але це швидше питання пристрасті, ніж альтруїзму до компанії.
Дослідники: Цінують свободу й досвід. Вони схильні жити сьогоденням і шукати кар’єру, яка забезпечує високу різноманітність завдань. Дослідники надають автономії великого значення й готові обміняти безпеку на гнучкість. Схильні приймати прагматичний підхід до професійного розвитку.
Стривери (ті, що прагнуть): Вмотивовані професійним успіхом, цінують статус і винагороду. Вони є перспективними планувальниками, не схильні до ризику, оскільки вибирають добре второвані шляхи до успіху. Готові терпіти меншу різноманітність у роботі, доки це слугує їхнім довгостроковим цілям. Вони потребують успіху, тому можуть бути більш конкурентоспроможними, ніж більшість інших архетипів.
Піонери: Виконують місію змінити світ. Вони мають свої погляди на те, «як має бути», і шукають контроль (владу), аби втілити в життя це бачення. Найбільш стійкі до ризику й орієнтовані на майбутнє з-поміж усіх архетипів. Піонери глибоко ототожнюють свою роботу із собою, тому готові за своїм баченням піти на великі особисті жертви. Їхні робочі відносини зазвичай мають більш трансакційний характер.
Пройдіть тест (https://www.bain.com/insights/six-worker-archetypes-for-the-world-ahead…), щоб визначити, хто ви є в цій варіативності патернів. Також буде корисно протестувати своїх колег і обговорити основні моменти, якщо ви сумніваєтесь у правильності результатів. Через те, що кожен із цих патернів мотивується різним набором очікувань від роботи (про це докладно можна прочитати в тесті), ви зможете краще перебудувати вашу комунікацію, поліпшити взаємодію та зрозуміти, де її підсилити.

5. Психологічна безпека в компанії
Психологічна безпека — це не тільки про екологічність стосунків, а і про волевиявлення, про можливість бути почутим.
Меган Рейц і Джон Хігглінс провели велике дослідження активності працівників, що було номіновано на премію Thinkers50 Breakthrough Idea Award 2021. Суть його полягає в тому, що працівники активні настільки, наскільки вони можуть вільно висловлюватися і водночас бути впевненими, що їх чують.
Щоб дати можливість працівникам висловлюватися і водночас спонукати керівників до «слухання», був розроблений фреймворк TRUTH. У ньому на кожну літеру описаний страх того, хто бажає говорити, і рішення для того, хто слухає (або спонукає до розмови).
T — trust — довіра
Страх: «Не буду вам говорити, що думаю, якщо я вам не довіряю».
Як працювати: Довіра — це початок будь-якої розмови. Людина, яка хоче висловитися, має вам довіряти.
R — risk — ризик
Страх: «Які наслідки буде мати моє висловлювання? Наскільки безпечно мені говорити те, що я насправді думаю?»
Як працювати: Ваш колега має бути впевненим, що після розмови його не будуть сприймати негативно й що він не засмутить вас своїм фідбеком.
U — understanding — розуміння
Страх: «Кому й що я можу говорити?»
Як працювати: Більш політичний момент. Працівник, що прийшов до вас із певною проблематикою, має знати, що ви не повісите на нього всю відповідальність і він не стане цапом-відбувайлом.
T — titles — звання
Страх: «Я боюся заговорити з керівниками топ-рівня, оскільки я звичайний спеціаліст»
Як працювати: Є ефект «сліпоти щодо переваг», коли працівникам важко висловлюватися та говорити з тими, хто старший від них за рангом. Тобто ви маєте пам’ятати, що може відлякувати своєю посадою колег, які мають нижче становище у посадовій ієрархії.
H — how to be — як
Страх: «Я не знаю, як розпочати розмову».
Як працювати: У керівників і тимлідів, які «все знають», може скластися враження, що неможливість говорити є питанням конкретної людини й залежить від її особистих якостей. Але насправді це ілюзія. Меган Рейц називає ситуацію, коли старші за посадою особи узагальнюють свій досвід з усіма іншими, «бульбашкою оптимізму».
Якщо у вашій компанії не працює система зворотного зв’язку або тільки одиниці висловлюють свою думку (хоча ви чекаєте цього від усіх), ви можете керуватися цим фреймворком, аби підштовхнути людину до розмови. Бо якщо ваша команда мовчить, то річ не в ній, а у вас як у керівникові. А отже, створені вами умови не є психологічно безпечними для висловлювання й не спонукають колег до розмови. Зрештою це «мовчання» призводить до накопичення невдоволення, що трансформується в пасивну агресію до компанії загалом і може спричинити звільнення працівника.

Замість висновку
Поки світ намагається осягнути наслідки пандемії, Україна 9 місяців живе у війні. З чим ми зіткнемося після перемоги та які виклики будуть стояти перед нами — питання майбутнього. Та вже зараз керівникам великих і малих компаній треба готуватися до найголовнішого: «як раніше» більше не буде.
Україна разом зі світом змінюється і проходить свій шлях розвитку. Роботодавці мають робити все можливе, щоб бути привабливими для своїх кандидатів і для тих, хто вже є з ними. Компанії мають почати відверту розмову, ставити правильні запитання, зокрема про обсяг роботи, заробітну платню, рівень стресу, бенефіти, майбутні плани розвитку тощо, які допоможуть утримати спеціалістів. І це розмова не для галочки раз на рік. Це діалог, який варто вести щодня.